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如何做一个合格的案件操盘手

2019-03-14 11:35 未知
如何做一个合格的案件操盘手

一、不要盲目引入模式先内部自查有何缺陷

我们一谈到制度、管理,往往就生出大刀阔斧、豪情万丈的情怀。看到天同、icourt的极致、客户体验、可视化,马上搬到所里。

然而,“拿来主义”很容易水土不服,新制度直接嫁接成功率委实不高。高手为什么被称之为高手,因为当我们在1楼的时候,他们已经站在了10楼看风景,10楼的风景,对于1楼的同志委实启发有余、关照不足。

 

首先,得列一个问题清单,找出团队目前存在的问题。比如,办案效率低、文书经常出现错误、保全账号忘记续封,对案件缺乏管控,合伙人不清楚所里有哪些案件,主办律师不清楚案件进展等等。先把这些问题一一罗列,清楚的认知自己。

其次,再对团队做得好的地方进行梳理,然后坚持下去。以免解决了一个漏洞,又把之前的好习惯给扔掉了,实在不划算。

举个粟子,作为方图所的产品经理,我也曾私下默默地做了一份优势清单(如下图),常常提醒自己我们一定要继续保持,不抛弃不放弃:

如何做一个合格的案件操盘手

 

通过制定法律方案进行诉前评估,在办案过程中贯彻调查、证据、庭前三大会议,对文书严格要求,定期整理案件情况等等,这些制度都不是一天建成的,它们将逐渐形成我们所的产品文化,这是我们的宝贵财富,因此是一定要守住的东西。

当然,有小伙伴就会问了,那你们的问题清单呢?呃,这属于我们的商业秘密,需要开个合伙会议才敢说一说。但是,同志们,不要灰心,我们的优势清单其中好几项都是从问题清单里长出来的。

二、针对问题入手,单点突破不要企图全盘颠覆

找出问题一二三四五,是不是就可以撸起袖子加油干了呢?不,表着急。我们需要停下来,喝杯茶,问问自己哪些是现在就需要改变的?无论有多少个问题,先找出你觉得马上要改变的三个问题着手,超过了三个就可能难以负荷。甚至,团队在最开始时可以选择只修复一个bug,这样反而有利于走上变美之路。毕竟人生那么长,做律师要很多年,变富变美慢慢来。那些长在自己身上的肥肉也不是一天长成的呀,凭什么要求它一秒消失呢?

很多时候,我们明明知道问题存在,但是也要心平气和的接受它。不是所有问题都是需要立刻、马上、下一秒就解决的。我们现在要做的,就是盯紧最可能影响大厦倾塌的那块砖,马上修好它。

 

在回顾2018年的案件管控中,我们最受益的一个新制度就是证据会议,并且这个改革是一夜之间完成的。

起因是我们团队办理的一个案件出现了漏洞,在庭审准备中才发现。发生这件事情后,我们马上意识到年轻律师有时间但是缺经验,老律师有经验但没时间,这中间就会有一个断层,如果不能将两个梯队之间的边界打破、拧成一根绳,就很容易出现明明老律师一眼就能发现的问题,却没有发现。

无论我们强调要多么投入,不是自己办的事情就不可能像经办人那样清楚。但又不可能所有事情都让有丰富经验的那个人来办,那样他什么也办不了,也不可能真正帮客户打好官司。所以都需要有一个场合,新、老律师一起坐下来,对着案件一项一项过,发现问题、改善问题。

三、产生巨大生产力的制度并不一定都是高深莫测的

由于我们只做诉讼案件,因此案件就是我们整个团队的生命线,案件启动的效率也就成了一个很重要的指标。但从客户咨询到制作方案,再到洽谈方案,反复撕杀价格,终于合同签下来了,心好累。于是先把案件放一边,赶紧去贺一贺。这是人性,很正常。但律师这份工作就是反人性的,案件启动慢,影响的是整个案件的进程,进而影响收款周期,明明2018年能结案收钱的案件,非得拖到2019年,你心里高兴吗?更重要的是,案件慢悠悠,客户不爽了,转而找到隔壁老王了,那连2019年都不能指望了,如何开饭?

 

为了解决这个难题,何老板出了一个怪招,设立了立项制度。客户一付款,行政就会拿着立案审批表冲进来,“荷花律师,这片山头谁承包?”,小何同学颤抖着写下某某同学的名字,行政一阵风冲出去,十分钟后就收到她的邮件,通知主办律师:注意、注意,你有新买卖了,请在10天内出具工作计划,召集小伙们开会。

是的,我们行政是一个执行力非常彪悍的人,悍到有时让你咬牙切齿,看到她就想逃跑。

案件管理说到底就是对人的管理,凡是人的问题就不可能绕开“人性”二字。既要顺应人性,在制度的设计上尽量避免过多增加同事的工作量,不断的寻找更好的方法。同时也要正视人性的弱点,用养成习惯、形成默认来代替、约束人性中的种种开小差。

最好的人性化管理就是制度,如果不是,那是制度本身有问题。

 

四、核心资源要用在核心客户身上以球队的方式作战

无论你有多少客户,最终为团队带来最大效益的往往就是固定的那几个,二八法则到哪都适用。也许有小伙伴会觉得这样太功利,但是你想想,客户在你身上花了那么多成本,你却以众生平等的态度对待他,这对他公平吗?

从个人来说,我们要对每一个案件都要怀着敬畏之心,尽自己的力量办好。即使是收费非常低,甚至没有收钱,当我接下这个案件,它就是我的责任,这是律师的使命感。但从整个团队来说,必须把核心的人员用在核心的客户身上。

假设一个团队有5个办案咖,那这5个人就必须得用在你的大客户身上,不能案件来了,逮着谁就让谁上。最好的结果就是人与案件相匹配,互相成就。

当然,我们在说核心资源用在核心客户身上时,并不代表你要把团队的技术咖一次性都用在核心客户上。第一,用不起,第二,高人都是需要人协助的。

初级律师可以帮你处理掉一堆文件和辅助性工作,让主办律师可以把精力集中在研究重点问题上。如果一个案件中,两个都是大将、没有小兵,未必就能出效果。搞不好两位高人雄纠纠、气昂昂地跑到法院时,发现档案袋里根本没有授权委托书。

 

所以我们在强调要充分发挥人才的能动性,把他们放在大案要案上的同时,也要避免人才捆绑。而是要以足球队的模式,在一个案件中有前锋有后卫,甚至有替补。这个前锋必须是能够充分胜任案件的,同时不是杀鸡用牛刀。

五、训练狙击手

做律师,是一件令人热血沸腾的事情。但每年也总会有那么一两个案件,让你不想干了。一个律所就更不用说了。一个案件没有进展时,主办律师已经完全没有办法了甚至放弃了,怎么办?总不能逼着主办律师去死一死吧!

 

一场战争,打了很久,碉堡仍然攻不下来。这个时候,狙击手上。看他能不能撕开一个口子,再让大部队冲进去。每个团队,都得有狙击手,这个人非常重要。他必须足够有责任心,愿意接下一个烫手的山芋。他还得内心足够强大,能够顶住压力、冷静和忍耐,绝不后退地一步步把案件推下去。他还得有能力,不仅仅是有知识储备,还得有输出的能力,并且有开阔思维,不局限于以往的办案套路。他还得快速学习和深度思考。

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